招聘是非常重要的内务，是公司生命线。

然而招聘的决策窗口却是非常狭窄的，如果说一家公司是一栋大楼，上面有 500 个小窗户，候选人只能从其中一个进入，一旦因为那个窗口破损、封堵或误导，候选人就会错过这家公司。

显然，实操中候选人显然不可能全交给老板面试，也不可能遇到公司的所有人，只会因为指定岗位遇到几个特定的人，人是非常多变、复杂的，面试官不得不在一个小小的房间（或视频会议）中尽可能地考察候选人的能力是否与岗位匹配，并且尽快作出决定其是否能够加入公司。

如此一来，面试官的个人风格会强烈影响面试结果：对谈话补强还是补弱？打断还是自由表达？对候选人启发或打压？问题与业务紧密还是疏远？

没有经过专业训练和深刻反思的人是很难把控这种尺度的，尤其是考虑到候选人的应聘职位对自身地位有影响的话，就更麻烦了。似乎只有与公司“性命攸关”的人最适合做这种强烈个人风格的决定，让员工来决定是不合适的。

虽然如此，但这可能已经是最好的解决方案了，因为各种物理限制和挑选机制的天然限制。有两种方案来优化这件事：

• 舍得花钱大幅提高招聘成本：更好的待遇、招更多的人、忍受更高的保密风险。要求员工承担更多的职能，通过“实际工作贡献”这个窗口来代替“面试官评价”的窗口，得到信息量更多的评价，从而在第一周、第二周这个时间尺度上决定员工是否留下。这基本只适用于无需培养的社招体系，对于任何需要超过几天培训量的工作岗位来说是不合适的。
• 建设标准化面试流程和开设基本沟通课程，例如避免同级面试招聘；优先验证公司事先准备的问题列表上的问题；限制被评价沟通能力明显不高的员工成为面试官。

幸好，还有社会的调节可以处理这种错漏，即使花最大成本、诚意和努力的公司也无法保证招聘的绝对顺利，即使对招聘最不上心、敷衍了事的公司也可能捡到宝，在这种前提下双方都很容易找到解决方案——扩大样本量。

除去有的 HR 存在明显的 KPI 指标管制导致不尊重候选人时间、有的候选人简历造假导致最后的招聘事故等等恶性事件之外，扩大样本量充分利用市场调节来解决此问是很不错的。

对公司来讲，前面两项方案显然可以提高筛选质量，因为即使将样本量扩大到无限，公司的招聘接待能力和岗位缺口也是有限的，仍然需要从中挑选出合适的人。因此扩大样本量更像是一种“麻醉剂”——或是对招聘常态性失败的报复。

对于候选人来说，扩大样本量是无害的，候选人往往更注重排序，将更宝贵的机会留到“准备得更充分”的时机。

最后一个迷思。一家公司如果有非常优秀的“招聘能力”，显然是公司的加分项，是很好的正资产。但一个候选人有非常优秀的“面试能力”，会是候选人的正资产吗？以招聘工作的经验来看，确实会存在那种通过面试、能做题，但一进公司立马成为团队负担无法解决问题的候选人，如何解决这种问题呢？